La cooperativa de segundo grado Delagro es un caso de éxito de integración y competitividad en el mundo cooperativo. Constituida formalmente en el año 2005, agrupa en la actualidad a 23 cooperativas socias de Galicia, Asturias y Cantabria y a más de 26.000 socios y socias. Gestiona las compras de fertilizantes, cereales para la fabricación de piensos y plásticos y una amplia gama de productos para profesionales (desde zoo y fitosanitarios a piensos para mascotas) para miles de explotaciones socias de vacuno, que suman más de 300.000 animales, así como otros muchos clientes que no son socios. Un volumen enorme de compra que les permite ser competitivos en el mercado. “Delagro es en este momento un referente de eficiencia y de colaboración para el sector. También en competitividad en cuanto a los productos y servicios que ofrecemos, y una muestra de ello es que nuestra competencia espera a que nosotros pongamos los precios de los abonos o de los plásticos para ganadería porque somos el referente”, destaca Carlos Castro, director general de esta cooperativa en los últimos años. ¿Cuales son las grandes cifras de Delagro a día de hoy? A nivel social y producto de las fusiones que se han desarrollado contamos con 23 socios que representan a 46 cooperativas y contamos con en torno a 90 puntos de venta, de los que unas 70 son tiendas agrarias. Nuestras cooperativas socias cuentan con más de 1.100 empleos directos y una cifra de negocio de algo más de 556 millones de euros. Delagro emplea de forma directa a 54 personas, a las que habría que sumar otras 10 o 15 personas eventuales por necesidades de campaña. En total, cerca de 27.000 familias son socias de las cooperativas de base de Delagro, de las que tienen algún tipo de actividad agraria en torno a 16.800 personas. El vacuno de leche y de carne centra la actividad principal de Delagro y agrupamos a cerca de 300.000 cabezas de ganado. Esto se traduce en más de 374.000 toneladas de leche y cerca de 700.000 toneladas de piensos que se elaboran en 17 fábricas de nuestros socios. Delagro también está presente en los sectores del vino y de la producción hortícola, sobre todo en Galicia.

 “Delagro prevé cerrar el año con un incremento del 17% en la facturación”

El pasado año Delagro incrementó un 7,25% su facturación hasta los 165 millones de euros. ¿Se cerrará el 2018 también con incrementos de facturación y de beneficios? Al cierre del mes pasado estamos creciendo en más de 23 millones de euros de facturación con respecto a todo el año pasado, lo que supone cerca de un 20% más. Y esperamos terminar el año por encima de lo que habíamos presupuestado, en torno a 193 millones de euros de facturación, lo que supondría 28 millones de euros más que en 2017 y un incremento del 17%. Nos habíamos marcado en Delagro lograr un beneficio para este ejercicio de unos 1,6 millones de euros y también vamos a superar esa cifra. El crecimiento es general prácticamente en todas las cooperativas socias y en todas las familias de productos. ¿Aún le queda recorrido a Delagro para aumentar su base de socios y su área geográfica, que en la actualidad abarca a cooperativas de Galicia, Asturias y Cantabria? Creo que si, tanto directa como indirectamente. De hecho estamos incrementando nuestra actividad comercial con terceros, tanto cooperativas como otro tipo de entidades. Los tiempos que corren empujan cada vez más a integrarse en el sector agrario, sea de una forma o de otra. Estamos trabajando con cooperativas de otras Comunidades Autónomas, como Kaiku en el País Vasco, y también con cooperativas de Cataluña, de la Comunidad Valenciana, de Castilla y León, de Extremadura e incluso de Andalucía. Y por supuesto colaboramos con las cooperativas del Norte de Portugal, en concreto con UCANORTE, con la que tenemos una relación de confianza absoluta. La vocación de Delagro es integradora y no hay límites geográficos. De hecho, quien intente ponerle límites a la integración cooperativa creo que comete un gran error. ¿Cuesta hacer ver la importancia de Delagro a la base social de más de 27.000 socios? Los socios fundadores de las cooperativas de base de Delagro saben de donde vienen y las dificultades que tenían que pasar, tanto a nivel comercial como de abastecimiento de suministros. A esto se suma el hecho de que las nuevas generaciones de agricultores y ganaderos vienen empujando fuerte y de alguna forma no sienten un vínculo tan fuerte con sus propias cooperativas, y más con Delagro, como sus padres o abuelos. Quizás no hemos invertido recursos en dar a conocer las actividades que desarrolla Delagro porque entendíamos que era una especie de club privado donde todos los socios conocían y eran conscientes de las ventajas de estar en Delagro.

“Las nuevas generaciones quizás no son tan conscientes de las ventajas que supone Delagro respecto a la situación anterior. Tenemos que mejorar en comunicación”

También es cierto que hay ineficiencias que se trasladan al cliente final y que no se producen en Delagro, por lo que nos convertimos en una especie de muleta a la que se atribuyen esos fallos. Lo que si es evidente es que nuestras cooperativas socias en los últimos 25 años han crecido por méritos propios, pero creo que Delagro también algo ha aportado. Y sobre todo, hemos evitado tener duplicidades extremas de funciones: ahora mismo quedan unas 43 cooperativas de primer y segundo grado en Galicia en el sector agroganadero, pero veníamos de más de 60, lo que provocaba muchas ineficiencias que pagaba el socio.

“Lo deseable es una gran cooperativa agroganadera para toda la Península”

¿Como valoras el proceso de integración cooperativa que se ha desarrollado y que está en marcha en Galicia y como afecta a Delagro? Delagro por su propia naturaleza es la mayor estructura de integración cooperativa del Norte de la Península, por lo que forma la integración parte de nuestra filosofía para que el socio salga ganando. Por tanto, la vocación de Delagro es propiciar la integración cooperativa: es un proceso absolutamente imprescindible y que apoyamos. Y hay que destacar que este proceso de Delagro lleva funcionando ya tres décadas, de forma reglada o no. También es de destacar que hemos visto nacer y morir otros procesos de integración cooperativa, pero este sigue vivo y vigente, porque hemos sido capaces de aunar sinergias y de evitar duplicidades de muchas cooperativas de tres comunidades autónomas. Los procesos de integración y de fusión cooperativa son necesarios e imparables y sobrevivirán los más fuertes y profesionales. Delagro seguirá existiendo como cooperativa de segundo grado mientras sigan existiendo cooperativas de primer grado, o como departamento de una gran cooperativa que bajo mi punto de vista seria lo deseable. Creo que estos procesos de integración cooperativa van a confluir, y no digo a nivel de Galicia, sino de la Península. Lo que tendría que haber es un Delagro a nivel nacional o peninsular, y ya se están dando pasos para que eso ocurra, porque en otras comunidades autónomas los procesos de integración son mucho más potentes y de gran tamaño.

 “Se están dando pasos para construir un gran Delagro a nivel Peninsular y así mejorar la compra de piensos y fertilizantes para los socios”

El obstáculo que hemos encontrado hasta ahora es que en Delagro somos especialistas en ganado vacuno, mientras que en el centro y sur de España son más en producción animal intensiva, cultivos extensivos, huerta, viñedo...etc y no encontramos muchas sinergias con otras estructuras a nivel nacional. Sin embargo, está claro que los suministros agrarios (cereales, fertilizantes..etc) en España e incluso en la Península Ibérica tenemos que gestionarlos las cooperativas de forma conjunta para mejorar costes para el cliente final. Hay voluntad para ello y ya hay movimientos individuales que están acelerando el proceso, lo que es una fantástica noticia. Y no debemos temer nada, porque en ganado vacuno en Delagro somos especialistas y siempre vamos a aportar. En este sentido, ya estamos participando en las comisiones sectoriales de suministros de Cooperativas Agroalimentarias de España y ahí es donde ya estamos sumando sinergias. Debemos tener en cuenta que para ser competitivos en la compra de materias primas, como cereales o fertilizantes, tenemos que tener volúmenes (es decir, comprar barcos, no camiones), contar con especialistas que oteen los mercados para detectar el mejor momento para la compra, y tener plantas de producción afinadas. La solución es juntarnos las cooperativas de la Península y gestionar los fertilizantes con una sola voz, para ganar todos. No tiene sentido que cada cooperativa gestione la compra de materias primas en el mercado por su cuenta. En Europa tenemos muchos ejemplos de integración cooperativa en Francia, en en Alemania e incluso de cooperativas que operan en varios países. En este sentido, ¿Como valoráis el acuerdo de DELAGRO con UCANORTE, la cooperativa ganadera más importante del Norte de Portugal? Nuestra colaboración con las cooperativas del Norte de Portugal es excelente, compartimos inquietudes y necesidades y tenemos ambas una actitud proactiva e ilusionante. Las limitaciones que tenemos son fundamentalmente legales, por distintas normativas de España y de Portugal, lo que obstaculiza el avance de nuestra cooperación.

“Existen barreras legales entre España y Portugal que impiden que Delagro tenga una mayor cooperación con UCANORTE”

Por otro lado, el futuro pasa inexorablemente por compartir conocimientos a nivel de prácticas y de soluciones agronómicas y tecnológicas, donde en UCANORTE son punteros en manejo de cultivos. Ambos tenemos áreas de mejora y podemos hacerlo juntos, aprendiendo unos de los otros para ofrecer las mejores soluciones técnicas y de productos a nuestros socios. ¿Cuales son las principales fortalezas de Delagro en el mercado? La primera es la transparencia, de forma que cualquier socio o cliente no socio puede conocer en todo momento cualquier producto o servicio que Delagro desarrolla y en cualquier punto: a nivel de recursos, costes, procedimiento...etc. Esta transparencia es clave a la hora de compartir estrategias con el cliente. La gestión de compras a proveedores es nuestra grandísima fortaleza, pues tenemos un gran volumen de negocio y una gran experiencia en el conocimiento de las distintas familias de productos, contando con especialistas para cada una de las áreas. Por otra parte, tenemos altas capacidades en cuanto a procesado de datos, con unas herramientas tecnológicas que están muy por encima de otros competidores del mercado. Hemos desarrollado herramientas tecnológicas propias, como la aplicación delagrOS, perfectamente adaptadas al sector agroalimentario. Además, la plataforma y la gestión de logística que tenemos es altamente eficiente, con un cumplimiento estricto de toda la legislación, cuestión que muy pocas empresas cumplen. También destacaría de Delagro la enorme masa social que tenemos detrás y que sustenta buena parte de nuestra actividad. Nuestra amplitud geográfica también nos da una mayor perspectiva de los mercados. Por último, destacar como la clave el equipo humano de Delagro, formado por grandes profesionales con muchísima experiencia y que nos diferencia en el sector. Las numerosas familias de productos que trabajamos también nos dan una perspectiva más completa de las necesidades de los profesionales del sector agrícola y ganadero. En Delagro estáis diversificando vuestra oferta de productos, como la línea de alimentos para mascotas TOTAL DOG. ¿Como valoráis su evolución? La experiencia de los piensos para mascotas TOTAL DOG ha sido de un éxito rotundo, multiplicando por 10 la facturación. Hemos logrado asentar unos productos de calidad, ampliado gamas de piensos para mascotas y somos muy competitivos tanto en calidad como en precio. Después de esta familia de Total Dog hemos potenciado otras muchas como conservantes de ensilado, lubricantes de marca propia, polímeros para conservación de última generación para conservar forrajes, semillas premium que no trabaja nadie en el sector, equipamientos de jardín...etc. Seguimos con el foco puesto en los productos profesionales para el sector agroganadero, pero también estamos desarrollando otros productos para un cliente de ámbito rururbano. Y en todos los productos hemos ampliado el catálogo con gamas premium y ultra, para las que también existe una demanda. En este sentido, ¿Que balance realizas del funcionamiento de Mercarural, la red de tiendas agrarias de las cooperativas socias de Delagro? Mercarural empezó a funcionar en el año 2013, sentando las bases para su desarrollo. Contamos con unas 40 tiendas a las que asesoramos directamente, de los 70 puntos de venta con los que contamos en Delagro. Realizamos una implantación tanto de procedimientos, formación de personal, imagen, auditorías...un proceso muy intenso que estamos realizando en los establecimientos que cuentan con herramientas tecnológicas, para poder evaluar las áreas de mejora. Nuestro papel de Delagro es establecer pautas de trabajo para que estas unidades de trabajo de Mercarural sean eficientes y presten buenos servicios a los clientes, sobre todo teniendo en cuenta que cada vez estas áreas comerciales atraen a muchas personas no socias y también del ámbito urbano.

 “Hemos incrementado este año casi un 50% la venta de combustibles”

Muchas de las cooperativas de Delagro han abierto gasolineras en los últimos años como una vía de generar beneficios. La compra del combustible se gestiona conjuntamente a través de Delagro. ¿Como está evolucionando esta área de negocio? La venta de combustible está teniendo una evolución muy positiva, pasando de 23 millones de litros de combustible vendidos en 2017 en las gasolineras de las cooperativas de Delagro a unos 34 millones de litros que se comercializarán este año, lo que supone un incremento del 48%. A día de hoy contamos con una red de unas 16 gasolineras, prácticamente el triple que hace 4 años. Tenemos colaboración con Repsol, y en menor medida con Cepsa, BP y Galp. Como en otros productos, lo que intentamos es ofrecer productos de primera calidad al mejor precio. Es cierto que en los últimos meses estamos notando la subida del precio del petróleo, una situación que es difícil paliar porque se compra a spot y es imposible prácticamente realizar contratos a largo plazo. En 2019 finaliza el actual Plan Estratégico de Delagro. ¿Que cambios consideras que se deberían realizar en el próximo? Una parte pasa por desarrollar productos específicos para la fertilización tanto para nuestros socios como a terceros. Y lo mismo en nuestro centro de logística, donde prestamos unos servicios de altísima calidad. Hemos iniciado la implantación de delagrOS, una herramienta informática de gestión desarrollada por nosotros, y que no sólo están empleando nuestras cooperativas socias, sino también por parte de terceros. Por ejemplo, en este momento la propia Kaiku, en el País Vasco, la está utilizando y otras cooperativas externas a Delagro están interesadas en ella. En este sentido, nos gustaría trasladarla a cualquier empresa agroalimentaria, porque ha sido desarrollada específicamente para este sector. Por otra parte, estamos en una fase continua de mejora de los procesos internos y de adaptación a las integraciones que se producen en nuestra base social, lo cual es positivo porque nos obliga a una mejora continua. Por tanto, nos acercamos al final del actual plan estratégico, por lo que tendremos que sentarnos y, con la experiencia que acumulan nuestras cooperativas y las necesidades que detectan, readaptar el plan para los próximos años,

 “Vamos a duplicar la línea de envasado de nuestra planta de fertilizantes de As Pontes”

La última gran inversión de Delagro es el Complejo Industrial de As Pontes, inaugurado en 2014, y que alberga tanto la planta de fertilizantes como el centro logístico. ¿Se están cumpliendo las expectativas para esta planta? Estamos muy satisfechos y la valoración es que ha sido una inversión muy acertada. Los objetivos que nos habíamos marcado a niveles de calidad y de servicio se cumplen sobradamente. Hay que tener en cuenta que esta es una estructura que se ha construido por y para el consumidor final, tanto socios de nuestras cooperativas, como ventas a terceros, que ya representan el 20% de las facturación de fertilizantes de Delagro. La primera premisa es la calidad, y en este sentido somos muy escrupulosos con el origen de las materias primas; contamos con un equipamiento técnico muy moderno y tenemos unos procesos muy protocolarizados. Y además de nuestras auditorías, nos sometemos a auditorías externas del mayor fabricante mundial de fertilizantes nitrogenados, el grupo YARA. Todo esto garantiza una altísima calidad para el cliente. En cuanto al servicio, adolecíamos en el sector de un buen servicio. En esta planta de fertilizantes de Delagro tenemos una capacidad de respuesta líder en el mercado. Y a nivel de logística en Delagro somos especialistas y prácticamente el 97% de las entregas se producen en las primeras 48 horas y más de un 80% en las primeras 24 horas. Todo esto alivia el inmovilizado de las cooperativas socias y del cliente final. En cuanto a la producción propiamente dicha de los fertilizantes, hemos ido fomentando la diferenciación en las formulaciones de los distintos fertilizantes que producimos, y eso nos permite ser muy eficientes en costes y en elaborar fertilizantes a la carta para el consumidor final, con fórmulas a nivel de parcela. Esta evolución positiva, ¿En que se traduce en cifras? Estamos facturando directamente en todo el complejo de As Pontes más de 20 millones de euros, de los que un poco menos de la mitad son fertilizantes y el resto todo tipo de productos, fundamentalmente productos para los profesionales del sector ganadero. En el área de logística prevemos finalizar el 2018 con alrededor de un 15% de incremento de facturación y en fertilizantes vamos a finalizar con un incremento de unas 2.500 toneladas por encima del 2017, a pesar de la mala campaña de primavera. En este momento estamos desdoblando una línea de envasado de fertilizantes y prevemos crecer en torno a un 25% más en toneladas el próximo año. La capacidad máxima de la planta ahora mismo está en torno a las 35.000 toneladas anuales y con esta ampliación podremos incrementarla ese 25%. ¿Cuales son las previsiones de precios de fertilizantes para el próximo año? Estamos en un momento complicado debido a líderes políticos que están obstaculizando el libre comercio mundial, con medidas proteccionistas. Esto está llevando a un encarecimiento de las materias primas que lo acabamos pagando todos los consumidores. En Delagro tenemos una planificación y unas coberturas en el suministro y precio de las materias primas, tanto de fertilizantes como de cereales, por lo que los precios de los fertilizantes van a subir y ya se han encarecido en el último año. Sin embargo, nuestros socios no lo van a notar o lo van a notar poco, porque en Delagro tenemos coberturas a largo plazo que van a amortiguar esas subidas.

“El precio del pienso y del fertilizante para nuestros socios va a subir menos que en el mercado, porque en Delagro tenemos coberturas a largo plazo”

Pero si salimos al mercado spot los precios de los cereales se están poniendo por las nubes, debido a la mala cosecha a nivel europeo. Por tanto, de aquí a la próxima cosecha, tanto cebada como trigo, e incluso el maíz de rebote, van a subir. En cuanto a los plásticos agrícolas se van a ver afectados por la subida del precio del petróleo, pero de momento es difícil cuantificarlo.

La Capilla Real del Hostal dos Reis Católicos en Santiago de Compostela ha acogido este lunes la celebración del 50 aniversario de Feiraco, integrada recientemente en CLUN (Cooperativas Lácteas Unidas), que ha querido festejar con un evento conmemorativo su medio siglo liderando el sector lácteo gallego desde el cooperativismo. El acto, que estuvo precedido por una Ofrenda al Apóstol, reunió a más de 300 personas entre socios, clientes y colaboradores de diferentes ámbitos, además de una destacada representación institucional, con el presidente de la Xunta de Galicia, Alberto Núñez Feijóo; el secretario general de Agricultura, Fernando Miranda; el conselleiro do Medio Rural; José González; la conselleira de Medio Ambiente, Territorio e Vivenda, Ángeles Vázquez; el delegado del Gobierno en Galicia, Javier Losada; el arzobispo de Santiago, Julián Barrio, y el rector de la Universidad de Santiago de Compostela, Antonio López. “Feiraco es el ejemplo de transición modélica de una cooperativa social a una empresa cooperativa competitiva y eficiente dentro de una Economía Social solidaria. Hoy CLUN recoge el guante de Feiraco para liderar el sector lácteo mirando al escenario mundial y representa el mayor proyecto agroganadero gallego y uno de los principales de España. Aquél que había soñado el grupo de 400 ganaderos de la comarca coruñesa de A Barcala, encabezados por el jurista e intelectual agrarista, Jesús García Calvo, 50 años atrás. Las 10.000 familias que ha acogido Feiraco en este medio siglo y los 3.500 socios actuales suman ahora fuerzas, ilusión y trabajo con Os Irmandiños y Melisanto para escribir el futuro de CLUN”, afirmó el presidente de Feiraco, José Montes.

Entrega de medallas  

Durante el evento se hizo entrega de reconocimientos a diferentes instituciones y personas que han contribuido al desarrollo de Feiraco desde sus diferentes áreas de influencia. En lo que respecta a instituciones se otorgaron medallas al Concello de Negreira, destacando entre sus méritos haber acogido las primeras reuniones y asamblea constituyente, la primera sede, y dispensar a la cooperativa y a su presidente fundador todo su apoyo y reconocimiento público. También al Concello de Ames por su colaboración continuada con Feiraco, desde la implantación del complejo fabril en Ponte Maceira, para el buen fin de sus actividades. A la Cooperativa Tapia, por su pertenencia desde la fundación y la entrega continuada de leche durante cincuenta años, a la Universidad de Santiago de Compostela, que a través de sus organismos, el Consello Social, el Idega, el premio García Calvo, el Aula Láctea, el Feuga, y otros grupos de investigación, ha sido colaboradora esencial en el desarrollo estratégico de Feiraco y a la Cooperativa Agroalimentarias de España, por su papel primordial en el desarrollo del cooperativismo agrario en España. En lo que respecta a las personas galardonadas, se reconoció a Celsa Pena Fajín, socia fundadora, por su fidelidad con la cooperativa a la que lleva entregando la leche de su explotación láctea desde su fundación; a Maximino Viaño, como socio fundador, primer secretario y miembro del primer Consejo Rector de la cooperativa, impulsor de los sectores lácteo y cárnico de Galicia; a Julio Barbazán, socio fundador y miembro del primer Consejo Rector; a Jesús Capeáns Carballo, vicepresidente del Consejo Rector y firme apoyo del fundador Jesús García Calvo durante su permanencia de más de tres décadas en el Consejo, a Manuel Mariño Torreira, como primer trabajador de la cooperativa, por su lealtad y dedicación continuada; a José Luis Antuña Álvarez, durante doce años director general de Feiraco, artífice de su plan de viabilidad, del plan estratégico de la cooperativa, de la creación de Acolat y de la integración en CLUN, y a José Montes Pérez, impulsor de Feiraco desde su fundación en 1968 y actual presidente, hilo conductor entre el pasado y el presente. Feiraco también concedió su medalla conmemorativa a Darío Villanueva, quien no pudo acudir al acto de entrega, por su impulso estratégico a la relación Feiraco‐ Universidad de Santiago de Compostela en su etapa como Rector de esta institución. El presidente de la Xunta, Alberto Núñez Feijóo, y el presidente de Feiraco, José Montes.

50 años de historia en hitos  

En el transcurso del acto de aniversario, se proyectó el audiovisual ‘Feiraco, 50 años liderando el lácteo gallego’, que permitió resumir en clave histórica los hitos más destacados de la historia de la cooperativa. La historia de Feiraco se remonta a finales de los 60, con las primeras reuniones lideradas por Jesús García Calvo. Los primeros pasos a pie de campo llevaron a la inauguración de la fábrica de piensos en Ponte Maceira, en 1970, toda una innovación industrial que encaraba el futuro. Además, la moderna industrialización de la época es visible con el inicio del envasado de larga vida UHT y la inauguración de la nueva planta en Ponte Maceira. Los primeros briks de Feiraco empezaron a llegar a las casas de los consumidores. A inicio de los 80 se hace visible el crecimiento y la innovación con nuevos servicios para los socios. Comenzaron a funcionar el economato, la gasolinera y el taller; también el asesoramiento técnico, veterinario y agrónomo, a la altura de los grandes proyectos empresariales. Y la inauguración de la nueva fábrica de piensos de Feiraco escribió un nuevo momento histórico. En 1994, Feiraco celebró sus bodas de plata en un momento de cambios y unidos a la ampliación de capital. En ese momento, el presidente García Calvo animó a enfrentarse sin miedo al reto de la UE y al sistema de cuotas que imponía la política comunitaria. A pesar de sus muchas reservas, “o estamos en Europa o en ninguna parte”, decía.   Un año más tarde, en 1995, nació la Fundación Feiraco para impulsar la formación educativa, social y cultural de Galicia, la Responsabilidad Social Corporativa y la Investigación. También surgió la revista corporativa que, durante más de 20 años, lleva dando cuenta de la evolución y el progreso de Feiraco. El año 2005 marcó el principio del gran cambio. Con la incorporación de José Luis Antuña como director general se creó el proyecto “Feiraco siglo XXI” y se puso en marcha el plan de viabilidad. Tres años después, se lanzó al mercado la leche Únicla, modelo de innovación a partir de la alimentación animal. En el año 2009, Feiraco se convirtió en la cooperativa más innovadora de Europa con el I Premio Europeo a la Innovación Cooperativa la entidad de Copa Cogeca (Bruselas). Y en el año 2012 Feiraco lideró el proceso de adquisición, junto a otras nueve cooperativas gallegas integradas en ACOLACT, de la planta de CLESA en Caldas de Reis. 2013 es otro año de importantes hitos. En cuanto a la dimensión comercial, destacó la adhesión al convenio Productos Lácteos Sostenibles. Nació, el grupo Mulleres de Seu, iniciativa que trabaja por el empoderamiento de la mujer en el rural. Arrancó el ciclo de jornadas técnicas para reunir a socios y profesionales y compartir las novedades y tendencias más significativas del sector. En 2015, el sector lácteo vivió uno de los momentos clave en su evolución y adaptación a nuevos escenarios internacionales con el fin del régimen de cuotas lácteas, que abrió la puerta al aumento de la producción de leche en Europa y a nuevas oportunidades de mercado. Y destacó la alianza con la cooperativa estadounidense Blue Diamond Growers para distribuir la leche de almendras Almond Breeze en España, ejemplo de diversificación y de apertura a nuevos segmentos del mercado. A finales de 2016, Feiraco lideró, de nuevo, el sector con un gran proyecto de integración con otras dos cooperativas de referencia en Galicia (Os Irmandiños y Melisanto) dando lugar al nacimiento de CLUN. Recibe la certificación AENOR en Bienestar Animal para sus granjas de Únicla, siendo pionera en Galicia. El pasado año 2017, la cooperativa revolucionó el mercado con su nuevo envase Elopak, más cómodo, innovador y sostenible y se convierte en la primera láctea que certifica con AENOR la huella de carbono de la leche (Carbón Neutral) sumando así un nuevo logro en su RSE.

El presidente de CUSOVIAME, Alberto Rivera García, y el presidente de AIRA, Xosé Manuel López Tellado, firmaron ayer miércoles en Taboada un convenio previo de fusión de las dos cooperativas que deberá ahora ser aprobado por los socios de las dos entidades en las asambleas que se convocarán previsiblemente para el día 9 de noviembre. Con esta fusión, que de aprobarse por mayoría cualificada, sería efectiva desde el 1 de enero de 2019, AIRA ampliaría su base de socios fuera de la provincia de Lugo, y en una zona con gran actividad y potencial en el sector lácteo como es la de Curtis. AIRA agrupa a unas 1.200 explotaciones de vacuno de leche profesionales procedentes de las fusiones de las cooperativas Agris, Coelplan, Cogasar, Icos y Aira, mientras que CUSOVIAME cuenta con 200 socios activos de los ayuntamientos coruñeses de Curtis, Aranga, Monfero, Sobrado dos Monxes, Guitiriz, Irixoa u Oza dos Ríos. En el 2017 su facturación superó los 17 millones de euros.

De aprobarse esta fusión AIRA ampliaría su base de socios a la provincia de A Coruña

En este acuerdo previo de fusión, en el que ambas partes llevan trabajando desde hace meses, pesó la complementariedad entre las actividades de ambas dos cooperativas y compartir la filosofía de trabajo. Así, Alberto Rivera destaca que “la fusión, de ser aprobada por los socios, redundará muy positivamente para las dos partes”. “Para los ganaderos de CUSOVIAME supondrá que tengamos la posibilidad de comercializar la leche a través del proyecto industrial de Dairylac, en el que AIRA es accionista mayoritaria, y tener también la posibilidad de comercializar la leche en conjunto, y por tanto con mayor capacidad de negociación para los ganaderos, también a través de AIRA, vendiendo a clientes como Goodleit, de Curtis, que están más interesados en comprar en conjunto a las cooperativas”, explica.

Alberto Rivera (CUSOVIAME): “La fusión permitirá a los socios vender mejor la leche, mejorará los servicios y modernizará la fábrica de piensos”

“Además, nos permitirá ampliar la producción y mejorar las instalaciones de nuestra fábrica de piensos, en la que actualmente elaboramos unas 33.000 toneladas al año, de forma que podríamos aumentar la producción y llegar la dos turnos de trabajo”; añade. De esta forma, se complementaría a la fábrica de piensos de AIRA en Taboada, cuya producción está al límite de su capacidad, con más de 170.000 toneladas fabricadas, dando servicio además al norte de la provincia de A Coruña. Por último, y junto a la mejora de la comercialización de la leche para los socios y las mejoras en la fábrica de piensos, Alberto Rivera destaca como aspectos a favor de esta fusión las mejoras previstas en la tienda agraria y la apertura de una gasolinera. “Pienso que esta fusión presenta aspectos muy positivos para los socios de CUSOVIAME en lo que es la mejora de los servicios y de la comercialización de la leche. Y creo que la evolución natural debería ser una integración de todas las cooperativas de Galicia”, concluye.

Daniel Ferreiro (AIRA): “Somos dos cooperativas muy complementarias”

Por su parte, Daniel Ferreiro, director general de la cooperativa AIRA, destaca que los motivos que llevaron a iniciar este proceso “fueron que somos dos cooperativas muy complementarias, de forma que cada una de nosotras tiene algo que precisa la otra, tenemos cercanía geográfica y, sobre todo, tenemos la misma filosofía de lo que debe ser una cooperativa, que debe tener el fin de crear valor para los socios”. La palabra final la tendrán precisamente los socios de CUSOVIAME y de AIRA el día 9 de noviembre, que deberán decidir si aprueban esta fusión, una aprobación que requiere dos tercios de los votos a favor. De salir adelante, las cooperativas lácteas gallegas quedarían agrupadas alrededor de dos polos: AIRA y CLUN, quedando solo Cobideza, Cooperativa Lemos o Cooperativa Xallas al margen de este proceso.

La cooperativa de segundo grado DELAGRO S. COOP. celebró este jueves la decimosexta edición de su Asamblea General en As Pontes (A Coruña). Los datos expuestos reflejan que la cooperativa ha cumplido con los principales parámetros económicos previstos obteniendo un beneficio superior al objetivo fijado y logrando un retorno a socios de 1,65 millones de euros. Las ventas totales alcanzaron los 165,3 millones de euros. Delagro crece en su volumen de comercialización 11,18 millones de euros, un 7,25%. Asimismo, creció en ventas a terceros. La Asamblea ha aprobado, por unanimidad, los presupuestos generales para 2018. La cifra de negocio se incrementa en más de 25 millones de euros, debido al “optimismo reinante” entre los socios, especialmente con la implicación de Clun y Aira en la actividad cooperativizada de Delagro. Crecimiento Las tres unidades de negocio: Alimentación Animal, Suministros y Mercarural. superaron los datos presupuestados. Destacan los datos de fertilizantes, para los que ha sido un año récord habiéndose comercializado 5.500 toneladas más que el año anterior. También destaca el aumento, en casi un 43%, de la semilla de maíz. Los combustibles, por su parte, superaron la cifra de venta del año anterior en más de un 9%. Por otra parte, en 2017 Delagro se sometió a una encuesta de satisfacción logrando una buena valoración por parte de sus socios. También superó satisfactoriamente un Informe de Auditoría. Actualmente, Delagro está conformada por 30 socios que aglutinan 50 cooperativas y 91 delegaciones en Asturias, Cantabria y Galicia, lo que se traduce en 26.000 familias tras este proyecto. La cifra de negocios total que manejan las entidades socias de Delagro supera los 555 millones de euros y proporcionan 1.100 empleos.

La cooperativa Clun ya cuenta con página web: http://cluncoop.es, disponible tanto en gallego, castellano e inglés. En la web se ofrece información sobre las tres cooperativas socias (Feiraco, Os Irmandiños y Melisanto), las áreas de negocio, las marcas de leche y derivados lácteos que comercializa (Feiraco, Unicla y Clesa) o los servicios que se ofrecen a los ganaderos y agricultores socios. También se incluye una sección de calidad, en la que se explica la apuesta de Clun por la innovación y las certificaciones de calidad.

El valle de Cambás, en el ayuntamiento de Aranga, es una de las zonas con mayor actividad ganadera de la provincia de A Coruña. Unas 50 ganaderías de vacuno de leche se mantienen activas en esta parroquia, lo que se traduce en un paisaje cuidado, en puestos de trabajo y en niños y niñas en las aldeas. Alberto Rivera García es uno de estos ganaderos que mantienen vivo el rural de Cambás. Afirma con convicción que “aquí estas ganaderías de tamaño pequeño y mediano son también 50 familias que viven aquí y que crean puestos de trabajo”. “Por el contrario, las grandes explotaciones de cientos e incluso miles de vacas que se nos quieren imponer no creo que no aportarán nada al tejido social del rural y tampoco supondrían mayor calidad de vida”, subraya. Como tantas otras ganaderías familiares de Galicia, Granxa Riveira experimentó un salto de gigante en los últimos 30 años: de 40 vacas en ordeño en el año 1995, pasó a 50 en el año 2000 cuando Alberto se incorporó, y a 120 animales en el año 2010 hasta alcanzar las 180 vacas en ordeño con las que cuenta en la actualidad, una cifra en la que prevén estabilizarse. “Como granja familiar creo que llegamos a nuestro tope y ahora quizás sea el momento de mejorar ciertas cosas de manejo. Por ejemplo, veo que en el futuro la mano de obra va a ser un problema, por lo que quiero automatizar más los procesos con una amamantadora, un robot arrimador e igual también sala de ordeño robotizada o con robot”, asegura.

Un tractor con pala, la única maquinaria de la explotación

En este momento trabajan en la explotación 4 personas: Alberto; su mujer, Ángeles; su madre, Carmen, y un empleado, Abel. Es una de las pocas ganaderías gallegas -el 5% según los datos de los expertos- que están en un grupo de gestión, en este caso en el de la Cooperativa Agraria Provincial de A Coruña, lo que les permitió mejorar la rentabilidad en los últimos años. “Creo que la gestión es lo más importante en una granja. Estamos en la CAP desde el año 1990 y eso nos permitió saber dónde fallamos y donde podemos ganar más dinero. También estar en un grupo de gestión permite que te compares con otras granjas y tener claro cuáles son las inversiones realmente necesarias”, destaca. Además, su ganadería es socia de la cooperativa Cusoviame, de la que, entre otros, echa mano de los servicios de substitución para disponer de tiempo libre, y también forma parte de una CUMA para hacer los trabajos agrícolas. “Esto los permiten simplificar y centrarnos en el trabajo como ganaderos dentro de la explotación”, explica Alberto. Un dato muy revelador es que la única maquinaria con la que cuenta esta ganadería es un tractor con pala para el trabajo diario.

Producción y manejo del ganado

La producción anual en 2017 de esta ganadería fue de unos 2,1 millones de litros, que le venden a Central Lechera Asturiana. El promedio es de 35 litros por vaca, con un porcentaje de grasa de 3,9 y de 3,4 de proteína. Estas producciones se consiguen con una ración de 25 kilos de silo de hierba, 28 kg de silo de maíz, 9,5 de concentrado, 1 kg de paja y 10 kg de bagazo de cerveza. “El bagazo mejora bastante el sabor y el aroma de la comida y en mezclas secas ayuda a mezclar y le aporta un olor que no tendría”, subraya.

Manejo de la base territorial

Los forrajes propios son producidas en una base territorial de 75 hectáreas: 55 ha en propiedad y unas 20 alquiladas. En ellas siembran 50 ha a maíz y 75 a hierba. “Se siembra casi el 80% de lo que se recoge de maíz a hierba, con una mezcla de raigrás italiano raigrás inglés, y el resto a pastos permanentes. No me gusta dejar la tierra desnuda en invierno porque hay zonas pendientes y es preferible tener una capa vegetal para evitar la erosión”, explica Alberto. En esta zona alta y de tierras más frías la siembra del maíz se realiza más tarde, y también la cosecha, por lo que optan por ciclos cortos de entre 250 y 300. Logran un promedio de rendimientos de 35 a 40 toneladas de materia húmeda por hectárea, pero reconoce que “el año 2017 fue excepcional y llegué a las 45 toneladas, con un 34% de almidón”. La buena climatología en esta zona el pasado año también les permitió recoger dos cortes de hierba, con un 15% de proteína y un 30% de materia seca.

Están inseminando con la raza Angus por la mayor facilidad de parto

En cuanto a la genética, Alberto asegura que a la hora de elegir a los toros para los acoplamientos “buscamos más que nada caracteres funcionales, de ubres y patas, pero sobre todo que sean toros equilibrados, sin defectos”. Concuerda en que es preciso seguir avanzando en la mejora genética del rebaño, “pero progresando de forma eficiente”. Así, limita el genotipado solamente a las becerras que considera que están por encima del promedio para sacar embriones. “Lo veo como un gasto demasiado alto para hacerlo a todas y creo que no es imprescindible”, afirma. El 70% de las novillas con inseminadas con semen sexado y el 40% de las vacas con carne, sobre todo con Angus y Limousin. “Probamos con Angus porque los partos son muy fáciles y son animales con pocos problemas desde que nacen. El precio a la venta puede haber diferencia de 50 euros menos con respecto al Limousin, pero tienes un porcentaje muy inferior de problemas de partos”, explica.

Cooperativas Lácteas Unidas (Clun) pone sus expectativas de crecimiento en la venta de leche y de derivados lácteos sobre todo en los mercados internacionales y en la apuesta por productos de valor añadido y de calidad diferenciada con el sello Galicia Calidade. La gran cooperativa láctea gallega, que nació en noviembre del pasado año a partir de la integración de Feiraco, Os Irmandiños y Melisanto, prevé que este año las exportaciones lleguen a representar el 10 % del total de las ventas y crezcan a un ritmo de dos dígitos durante los próximos años. Así lo asegura Pablo Gómez, responsable de la división de lácteos de Clun, quien asumió esta responsabilidad después del éxito conseguido en el reflotamiento de Clesa, también propiedad de las cooperativas lácteas gallegas.

Clun pone sus expectativas en China y en productos lácteos diferenciados

Clun espera introducir este año en el mercado chino sus marcas Clesa y Únicla, y que las exportaciones representen hasta el 10% de las ventas. La cooperativa prevé facturar cerca de 200 millones de euros, y agrupa actualmente a unos 3.500 socios que producen alrededor del 20% de la leche de Galicia. La división de lácteos representa la mitad de la facturación, correspondiendo 70 millones a productos de larga vida (leche UHT fundamentalmente) y 30 millones a yogures y productos refrigerados. La exportación, clave para el futuro de Clun En este sentido, la estrategia de Clun para su división de lácteos es seguir incrementando en los próximos años las exportaciones fuera de la Unión Europea. Actualmente Clun cuenta con tres marcas de referencia: Feiraco, la marca de leche líder en Galicia; Únicla, su leche premium, y Clesa, con su amplia gama de yogures y postres lácteos. Las ventas de estas dos marcas Únicla y Clesa, vienen creciendo dos dígitos en los últimos años, repartiéndose a partes iguales entre Galicia y el resto del mercado español.

Pablo Gómez: "Para que Clun crezca es clave llegar al mercado internacional"

Sin embargo, las principales expectativas de crecimiento de Clun están fuera de España. “El consumo de leche en Europa decrece y los datos indican que seguirá bajando, pero si vemos a nivel internacional, la perspectiva es que el consumo crecerá entre el 1 y el 2% anual”, explica Pablo Gómez. “Queremos apostar por ese mercado internacional con productos lácteos diferenciados, llegar a ese mercado creciente es clave para nuestro desarrollo”, reconoce el responsable de la división de lácteos de Clun. Dentro de la apuesta de Clun por los mercados internacionales, China es uno de los países donde concentra mayores esfuerzos. El salto al mercado chino comenzó a trabajarse en el año 2015 con la apertura de una oficina en Shanghái a través del Clúster Alimentario de Galicia, logrando hace un año que las negociaciones fructificasen con un importador de Pekín. “China es un país deficitario de leche y que valora mucho el producto de origen europeo por sus garantías de calidad, y por eso tenemos grandes expectativas en ese mercado”, explica Pablo Gómez. De hecho, Clun prevé ampliar este año la gama de productos que envía a China incorporando la marca Únicla. Para eso están trabajando en envases innovadores que les permitan alargar la vida de los productos y poder salvar las distancias entre Galicia y China. “En el caso de Únicla se trata de una leche UHT premium, con galardones por su sabor y su calidad, así como por el alto nivel de bienestar animal de las granjas que lo producen, siendo las únicas certificadas con la ISO 22000; y todo eso requiere un esfuerzo para explicárselo al consumidor de otros países, que estoy seguro que valorará esta calidad diferenciada y nos permitirá seguir incrementando las ventas a un ritmo anual de dos dígitos”, explica Pablo Gómez. Productos diferenciados y bienestar animal Otra línea estratégica en la que está trabajando Clun es en la sostenibilidad, en el bienestar de sus vacas y en la reducción de su huella de carbono, para ser líderes en el sector en cuanto a respeto y cuidado del medioambiente y del bienestar animal. La innovación permanente hacen de la calidad la piedra angular de sus marcas comerciales. Por todo esto, sus productos están avalados por los máximos reconocimientos de estándares de calidad: Galicia Calidade, Galega 100%, las certificaciones ISO 9001, ISO 22.000 para sus granjas, y la más reciente, el certificado AENOR en Bienestar Animal, que deja patente su apuesta por el cuidado de los animales como parte fundamental de la estrategia para mejorar la calidad de sus lácteos. “Somos la única empresa que tiene granjas certificadas con sello de bienestar animal y además llevamos años investigando en el desarrollo de envases más ergonómicos y que reduzcan su huella de carbono”, afirma. El valor añadido de ser una cooperativa Estas dos líneas estratégicas -apuesta por la exportación y por productos diferenciados- se complementa con la puesta en valor del carácter cooperativo de Clun. “Para nosotros es una fortaleza que seamos una cooperativa y que los ganaderos socios puedan recoger los frutos y tengan un retorno a esta apuesta por darle mayor valor añadido a la leche”, destaca. Pero también subraya que desde el punto de vista técnico es una fortaleza el carácter cooperativo de Clun. Ponen como ejemplo la leche Únicla, donde “gracias a trabajar con los ganaderos podemos dirigir directamente la innovación y a través de una alimentación diferenciada lograr un producto de alto valor añadido, reconocido a nivel internacional”. “Una alimentación -detaca- que simula la leche de los pastos verdes de Galicia, pero para todo el año”.  

La excesiva variación de lo que cobran los ganaderos por su producción genera incertidumbre y dificulta las inversiones y la estabilidad financiera de las granjas. En la UE se vivieron crisis en la última década con caídas de hasta 10 céntimos en el litro de la leche en un periodo de sólo 9 meses. ¿Cómo proteger a las granjas frente a esa volatilidad? La aparición en Europa de los mercados de futuros en el sector lácteo abre una nueva vía que pueden utilizar tanto cooperativas como organizaciones de productores e industrias. Los contratos de futuros se introdujeron hace más de un siglo en Estados Unidos en la producción agrícola y se extendieron después al sector lácteo, en el que representan en la actualidad un 12% de la producción. En Europa, hay dos plataformas que ofertan mercados de futuros de leche en polvo, mantequilla y suero en polvo desde 2015, con un volumen de contratación que por el momento no llega al 1% de la producción europea. Un informe de la Comisión Europea analiza sus posibilidades.

¿En qué consisten los mercados de futuros?

Los contratos de futuros son un modelo de contratos anticipados en los que una parte se compromete en una fecha futura a vender determinada cantidad de producto a un precio fijado. Permiten tener una garantía de precio, por lo que aportan estabilidad. Si el mercado se desvía a la baja, el vendedor se garantiza una rentabilidad mayor. Si el mercado se desvía al alza, el vendedor pierde, pero trabajó con una menor incertidumbre. En cualquier caso, si el mercado de futuros funciona correctamente, los márgenes de desviación, tanto al alza como a la baja, se prevén escasos. Contratos sin entrega física Los contratos de futuros que están en marcha en la actualidad no incluyen, en general, la entrega física del producto. El vendedor del contrato recompra el mismo en la fecha de vencimiento al precio que tenga entonces el mercado. Esta particularidad permite que cooperativas sin industria y organizaciones de productores operen con los contratos de futuros de leche en polvo y mantequilla. De mediar entrega física, estarían reservados a industrias.

¿Como pueden usarlos las cooperativas y organizaciones de productores?

El informe elaborado por la Comisión Europea pone el siguiente ejemplo. Imaginemos una cooperativa que en agosto del 2016 quisiera proteger el precio de venta de 100 toneladas de leche cruda con meses de antelación. El 14 de agosto del 2016, el precio medio de la leche en polvo en Europa era de 1.780 euros por tonelada, en tanto el de la mantequilla estaba en 3.290 euros por tonelada. Eso equivale a un precio equivalente de leche de 27,5 centimos por kilo. Ese mismo día, una de las plataformas que negocia contratos de futuros en Europa, el EEX, tenía precios para los contratos a diciembre del 2016 de 2.040 euros para leche en polvo y de 4.000 euros para mantequilla, lo que representa un precio equivalente de 33 céntimos por litro de leche (y unos 30 céntimos de precio de la leche cruda en granja).

Los contratos no obligan a entregar el producto a la fecha de vencimiento, por lo que cooperativas sin industria pueden emplearlos

Vista esa situación, la cooperativa acuerda vender contratos de mantequilla y leche en polvo con vencimiento en diciembre del 2016 (en una cantidad equivalente a 100 toneladas de leche cruda). Llegada la fecha de vencimiento, recomprará el contrato al precio que tenga en ese momento el mercado. Si los precios de la leche en polvo y de la mantequilla están más altos, la cooperativa perderá dinero; si los precios de mercado están más bajos, ganará y podrá complementar el precio de la leche en el campo con esos ingresos a mayores. La clave, en cualquiera de los dos casos, es que no se espera una gran diferencia entre el precio del mercado y el precio de los futuros, con lo que la cooperativa se asegura una estabilidad con meses de antelación y con escasos riesgos.

¿Cuándo es adecuada una estrategia de las granjas centrada en los mercados de futuros?

El informe de la Comisión Europea valora que la estrategia basada en mercados de futuros es más adecuada en áreas en las que la leche se orienta fundamentalmente a mantequilla y leche en polvo. En mercados con un precio A y con un precio B (orientado a productos lácteos industriales), como es el caso del gallego, la Comisión valora que sería acertado hacer una estrategia de futuros sobre la parte de la producción que se vende en B.

¿Pueden asegurarse márgenes?

Existen mercados de futuros también en el lado de los gastos que tienen que hacer los productores, por ejemplo contratos a futuros de alimentación animal o contratos a futuros de fertilizantes nitrogenados. Combinando estos con los contratos de futuros de productos lácteos, las granjas podrían asegurarse márgenes de ingresos.

¿Cómo operan las industrias en futuros?

El funcionamiento del mercado de futuros es similar. La industria vende un contrato de futuro, que en la fecha de vencimiento recomprará a precios de mercado, en tanto vende en el mercado sus productos. En Estados Unidos, existen también las 'opciones' de futuro. El vendedor del contrato, a través del pago de una prima (por ejemplo, 35 dólares por tonelada de leche en polvo) adquiere el derecho de vender físicamente el producto al precio fijado. Si cuando llegue la fecha de venta, el precio del mercado es menor, ejercitará la opción de venta. Si el precio es mayor, puede cancelar la venta. Es decir, con la 'opción de futuro', la industria compra el derecho de vender, pero no tiene el deber de vender. Este instrumento ofrece una flexibilidad mayor, si bien en Europa no está operativo.

Leite Noso, la sociedad de ganaderos gallegos que envasa Deleite, lanza hoy la marca 'Muuu' para toda España. La nueva leche se comercializará inicialmente en los establecimientos Carrefour, cadena con la que Leite Noso alcanzó un acuerdo estratégico para el lanzamiento del producto. Hace ahora 11 meses que los productores de Leite Noso lograron la vuelta de la marca Deleite a los lineales de los supermercados gallegos. Se trataba de una iniciativa pionera, pues era la primera vez que los productores se unían para comercializar de manera directa su producción, sin intermediación alguna.

La apuesta de Leite Noso pasa por convertir Muuu en una referencia en el mercado español como marca gallega de calidad

El éxito de su apuesta se consolida ahora con la salida de 'Muuu' para el mercado español. Leite Noso consiguió para este reto un acuerdo estratégico con la cadena de distribución Carrefour, que pretendía comercializar una marca de leche de calidad producida por ganaderos gallegos y que llevara la certificación 'Galega 100%'. Precios justos en el campo Leite Noso firmó en su salida, hace un año, contratos de duración anual con una treintena de granjas de A Coruña y de Lugo, con un precio fijo y con garantía de recogida del 100 % de la producción de las explotaciones. El precio de la leche percibida por las granjas proveedoras de Leite Noso se sitúa desde un inicio en el tramo alto de los precios que hay en el campo. Leite Noso se posiciónó así como una sociedad que paga precios razonables y que le garantiza estabilidad a las granjas, ya que firma contratos anuales, algo que era poco habitual en Galicia. La sociedad compromete además la recogida del 100% de la producción de las granjas, sin aplicar fórmulas de descuento para parte de las entregas en función de los precios de los productos lácteos industriales, como era y sigue siendo habitual en buena parte de las industrias del sector. Ampliación de rutas de recogida Leite Noso renueva este mes la totalidad de los contratos suscritos en su día y amplía rutas de recogida, integrando en las mismas, entre otras, a las cooperativas de Castro de Rei y de A Capela.

Las cooperativas de Castro de Rei y de A Capela ya han comenzado a entregarle producción a Leite Noso para la nueva marca

Su pilar de trabajo continúa enfocándose en garantizar precios justos en el campo y en ofrecerle a los consumidores una leche de calidad. El compromiso con la calidad se plasma en una certificación interna de todas sus granjas proveedoras, a las que se les exige el cuidado de aspectos como el bienestar animal, instalaciones idóneas o un buen manejo de los animales. Contexto Muuu, la marca que hoy sale al mercado en formato de un litro y en las variedades entera, semidesnatada y desnatada, había sido adquirida por Leite Noso en el marco de la subasta pública de las marcas de la antigua Alimentos Lácteos. Las marcas Deleite y Muuu, que se sacaron a subasta judicial a finales del 2015, le fueron adjudicadas a Leite Noso, una sociedad creada por una treintena de ganaderos gallegos que se juntaron para asumir de manera directa el reto de comercializar su leche, sin intermediación alguna. Su primer paso fue lanzar la marca 'Deleite' para Galicia, en mayo del 2016. Desde aquella fecha, Deleite comenzó a comercializarse en buena parte de las principales cadenas de distribución: Vegalsa-Eroski, Carrefour, Alcampo, El Corte Inglés, Grupo Cuevas (Aquí, Plenus, Spar) y Lee Clerc, así como en tiendas tradicionales y de proximidad. En diciembre del 2016, Deleite lanzó sus variedades sin lactosa y ahora consolida su apuesta con la salida al mercado de Muuu para toda España. Muuu fue en su día una de las marcas más reconocidas por el consumidor por su relación calidad / precio, convirtiéndose en una de las marcas gallegas más vendidas. Recuperar ese mercado es el reto que desde hoy inicia Leite Noso.

Cooperativas Lácteas Unidas (Clun), la integración de Feiraco, Os Irmandiños y Melisanto, ha congregado en Santiago a más de un millar de socios en unas jornadas técnicas en las que escenificó su apuesta por la integración cooperativa. El evento se orientó a analizar los retos que enfrenta el sector lácteo gallego en la próxima década, con intervención de analistas en la tribuna y con el respaldo institucional de la Xunta. Inauguró el presidente, Alberto Núñez Feijoo, y clausuró la conselleira, Ángeles Vázquez. El mensaje que se lanzó desde Clun incidió en las fortalezas de la integración cooperativa y en su aspiración a liderar el lácteo gallego. "Somos 3.600 socios, producimos 400.000 toneladas de leche al año y transformamos más de 150.000", repasó el presidente de Clun, José Ángel Blanco (Os Irmandiños), en el acto inaugural. "El futuro del sector no está en lo individual, sino en el colectivo y con dimensión suficiente", valoró. Apoyo institucional La intervención institucional por parte de la Xunta señaló el mismo camino. El presidente de la Xunta, Alberto Núñez Feijoo, equiparó el lácteo gallego a otros sectores económicos de la comunidad, como el naval, la automoción o el vinícola, para señalar la viabilidad de competir en el mercado global. "Somos capaces de competir si nos organizamos. No nos falléis", pidió. Y finalizó citando a Fraga: "Juntos vamos a más, divididos vamos al carajo". El presidente de la Xunta, que aprovechó para anunciar que hoy se aprobaría en el Consello da Xunta un plan con 23 medidas para fijar población en el rural, se interesó por las necesidades del sector, aunque señaló límites: "Decidme que precisáis, pero tened en cuenta que tenemos los límites de las leyes de competencia y de las normativas europeas", advirtió. Imagen de la jornada durante la intervención de Sophie Helaine, del Observatorio Lácteo Europeo.

La cooperativa Martín Códax nació casi como un acto de fe. Era el año 1986 y un grupo de viticultores que sumaba poco más de 100.000 kilos de uva se juntó para montar una bodega con la que trabajar en conjunto de forma profesional. “En aquel momento se podía pensar que la cooperativa no era muy necesaria porque se vendía todo cuanto se producía, pero se sabía que la denominación iba a crecer y estos viticultores vieron que con la cooperativa podían tener un mejor futuro", recuerda el actual director general de Martín Códax, Juan Vázquez Gancedo. La bodega cuenta en la actualidad con 270 socios y supera los 5 millones de kilos en la vendimia. Su producción, que ronda los 3,5 millones de litros de vino, se exporta a 40 países. Las claves del éxito las sitúa Juan Vázquez en la idea inicial del proyecto, "cuando no existía ni la uva ni el vino", y en la creación de un posicionamiento diferencial en base a una buena marca, Martín Códax, que coge el nombre de un trovador medieval galaico-portugués. La cooperativa se caracterizó desde su inicio por ligar la marca con la cultura gallega. Primero con el patrocinio de un premio de poesía y de un grupo de música antigua y en la actualidad con una línea de trabajo centrada en la organización de ciclos de conciertos y en la promoción de la música gallega emergente, por medio de los Premios Martín Códax de la música. Vino de viticultores Otro de los ejes de comunicación de la bodega busca trasladarle al consumidor el cuidado de la calidad del producto desde las viñas del Salnés hasta la botella. La cooperativa, con sede en Cambados, fue ahondando en los últimos años en la línea de contar como trabajan en los viñedos sus viticultores socios y sus técnicos.

"El vino antes tenía un carácter aspiracional y predominaba la imagen del vino caro, pero el consumidor cambió" (Juan Vázquez)

"Presumimos de origen", explica el director general de la bodega, Juan Vázquez. "Antes el consumidor cuando buscaba un vino quería tener un 'marqués' o un 'pazo' en su mesa. El vino tenía un carácter aspiracional y en el sector predominaba la imagen del vino caro, pero cuando comenzó la crisis nos dimos cuenta de que el consumidor estaba cambiando", señala el director general de Martín Códax. "Se acabó lo de presumir de vinos caros y comenzó a valorarse el vino por lo que llevaba la botella dentro. Ahora tenemos un consumidor más informado", concluye. Fue entonces cuando la bodega incidió en su valor diferencial. "Vimos que era el momento de contarle al consumidor que nosotros somos viticultores, que el vino que bebe es de nuestras uvas y que podemos explicarle como fue la vendimia o como nos preocupamos por cuidar la calidad de nuestros vinos desde el viñedo", apunta Juan Vázquez.

"Vimos que era el momento de contar que nosotros somos viticultores y que el vino que elaboramos está hecho de nuestras uvas"

El propio director general de la bodega es a su vez viticultor. Cuando Juan Vázquez se incorporó a Martín Códax, a mediados de los años noventa, procedente de multinacionales del sector agroalimentario, se decidió a plantar su propio viñedo. "Los comienzos fueron duros porque empecé desde cero y pasaron años hasta que se equilibraron ingresos y gastos, pero si pienso en la balanza de satisfacciones, no hay nada comparable al primer año que fui a la cooperativa a entregar mi primera cosecha, 60 kilos de uva", recuerda. Incorporación a los viñedos En una jornada organizada estos días por la Asociación Galega de Cooperativas Agroalimentarias (Agaca), orientada a fomentar la incorporación de personas jóvenes al campo, Juan Vázquez animó al público, muchos de ellos estudiantes de ciclos agrarios, a ver en el campo un futuro.

"No hay satisfacción comparable a cuando fui a la cooperativa a entregar mi primera cosecha, 60 kilos de uva"

"Antes de la crisis, en Martín Códax llegó un punto en el que tuvimos que crear una empresa de servicios agrarios porque los viticultores no tenían quien trabajara la viña, ya que los hijos estaban fuera. En los últimos años, muchos volvieron, entre otras cosas porque se dieron cuenta de que con el viñedo tienen una posibilidad de vida muy digna, con un trabajo gratificante y con su tiempo libre. A mí siempre me llamó la atención ver que en otros países la gente presume de ser agricultor. Aquí no tiene porque ser distinto", concluye. Los viñedos de Martín Códax se sitúan en la comarca del Salnés.

Viticultura de precisión para cuidar la calidad

El minifundio es uno de los handicaps que presentan los viñedos del Salnés. Las 380 hectáreas con que cuenta la bodega, 300 de viticultores socios y 80 propias, se reparten en 3.500 parcelas. Esa dispersión llevó a que los técnicos optaran para la gestión del viñedo por la toma de datos aérea, bien a través de vuelos tripulados, bien a través de drones. La estrategia se está demostrando eficaz, pues se obtienen datos como el vigor de cada parcela o los niveles de estrés hídrico, a partir de los que los técnicos deciden la fertilización, poda o riego de cada parcela. Los drones y los vuelos tripulados también posibilitan la clasificación de la vendimia, de manera que se agrupan las uvas de características y calidades similares, asentando una buena base para el posterior trabajo en la bodega. "Es cierto que tenemos minifundio y que estamos alejados de los grandes mercados, pero tenemos fortalezas para ganar", señala Juan Vázquez.

Los impagos que arrastra en los últimos años Artesanos Gallegos de la Carne, una sala de despiece ubicada en Castro Ribeiras de Lea (Castro de Rei, Lugo), preocupan en el sector ganadero. La situación llegó a tal punto que organizaciones como la Fruga y Unións Agrarias demandan la intervención de la Xunta para garantizar el futuro de la planta -de la que evitan dar el nombre-, y para buscar vías de solución a los impagos. Unións Agrarias cifra en 3 millones de euros la deuda de la industria con el sector productor. La importancia de Artesanos Gallegos de la Carne radica en que se trata de una industria de referencia en el sector del vacuno de carne. La empresa estaba liderada por Carcosa SA, una firma coruñesa especializada en la comercialización y distribución, que tenía alrededor de un 70% de la sala de despiece. El otro socio destacado es la cooperativa de segundo grado Artesáns Gandeiros, que engloba a su vez a una decena de cooperativas de base. Con una parte testimonial está también el matadero de Castro (Frilea, Frigoríficos del Lea). Situación La crisis de Artesanos Gallegos, iniciada en los últimos años, generó en una primera fase retrasos en los pagos a los socios de Artesáns Gandeiros, que comercializaban la mayor parte de su ganado a través de esta empresa. La cooperativa trató de mejorar la gestión de la sala, pero dado que tiene una participación minoritaria, no pudo tomar su control.

La situación de Artesanos Gallegos obligó a Artesáns Gandeiros a buscar otras vías de comercialización del ganado

La continuidad de los problemas llevó en los últimos meses a Artesáns Gandeiros a tomar la decisión de trabajar con otras industrias cárnicas y a suprimir la comercialización del ganado a través de Artesanos Gallegos. Esa medida permitió que la cooperativa haya ido recuperando la normalidad, teniendo garantizada en la actualidad la venta del ganado de sus socios y su pago en tiempo y forma. Los problemas de Artesanos Gallegos de la Carne, no obstante, preocupan a Artesáns Gandeiros, pues la industria mantiene una importante deuda con el sector productor. Los impagos afectan en especial a las cooperativas, que pusieron dinero para abonarle el ganado a sus socios. La parte buena es que la mayoría de las explotaciones de las cooperativas están libres de deudas. Peor es la situación de los ganaderos a título individual que le vendieron en los últimos meses ganado a Artesanos Gallegos de la Carne a través de tratantes o compradores. Las deudas de Artesanos Gallegos repercuten en primer término en los tratantes y, en último, en los ganaderos, según advirtió la Fruga hace unos días. Hay ganaderías con deudas de 5.000 euros y superiores.

Unións pide la intervención de la Xunta para garantizar el futuro de la planta y soluciones a los impagos

Futuro Si bien tanto la Fruga como Unións Agrarias evitan dar el nombre de la industria en sus respectivas notas de prensa, es pública en el sector desde hace meses la crisis por la que atraviesa Artesanos Gallegos de la Carne. La deuda total de la industria, según fuentes del sector consultadas, ronda los 6 millones de euros, una situación que aboca a la sala de despiece a un inminente concurso de acreedores. Las perspectivas apuntan a una futurible entrada en el proyecto de nuevos inversores, si bien por el momento no parece existir nada en firme. Desde las organizaciones agrarias se pide la intervención de la Consellería do Medio Rural para buscar inversores que permitan consolidar el proyecto. Unións tiene solicitada una reunión con la Consellería y trabaja en la presentación de demandas contra Artesanos Gallegos para reclamar las cantidades que la industria le adeuda a productores.

"As cooperativas verán afectadas as súas contas de resultados, pero teñen garantida a comercialización e cobro do gando" (Higinio Mougán, Agaca)

El responsable de Ganadería extensiva de la organización, José Ramón González, advierte de la necesidad de intervenir para garantizar la continuidad de la planta: “La Xunta no puede permanecer pasiva y mirar hacia otro lado cuando en su día apoyó con ayudas públicas este proyecto, en el que participan las cooperativas”, valora. Perspectivas en el sector productor Desde las cooperativas, Artesáns Gandeiros prefiere por el momento no hacer valoraciones, en tanto la Asociación Galega de Cooperativas Agroalimentarias (Agaca) admite que la situación de Artesanos Gallegos se sigue con preocupación. “Cuando un proyecto empresarial como este no va para adelante genera malestar y preocupación. Las cooperativas van a sufrir un impacto en sus cuentas de resultados, aunque también hay que decir que, en la actualidad, tienen garantizada la venta y el cobro del ganado de sus socios a través de otras industrias”, subraya el director gerente de Agaca, Higinio Mougán. Agaca confirma el interés de las cooperativas en que la sala de despiece de Castro Ribeiras de Lea continúe operando y en que siga conectada con el sector productor, si bien las fórmulas de viabilidad y de futuro que puede tener la planta están aún sin concretar. Artesáns Gandeiros tiene una participación en la industria de alrededor de un 25%. La cooperativa de segundo grado está integrada por Clun (Os Irmandiños, Melisanto, Feiraco), Agris, Mopán, Icos, A Carqueixa, Lemos, Agraganadera de Sarria, San Mamede de Nodar y Leira.

Dairylac, la industria láctea impulsada por Icos y Codeira, asienta su base ganadera con la entrada de Aira, una cooperativa de segundo grado en la que participan nueve sociedades de Lugo y Pontevedra. La asamblea de Aira aprobó hoy su entrada en Dairylac por medio de la adquisición de más del 20% del accionariado, un proceso que se formalizará a través de una ampliación de capital de la industria. Aira es una cooperativa creada hace 10 años para producir pienso en conjunto. La sociedad cuenta con una planta en Taboada (Lugo), que el año pasado produjo 146.000 toneladas de pienso y facturó 37,2 millones de euros.

Dairylac considera la incorporación de Aira un paso de cara a consolidar un "modelo industrial cooperativo gallego"

Las nueve cooperativas que integran Aira son Agris, la propia Icos, Lemos, Mopán (Monterroso), Tierra Llana (Castro de Rei), Cogasar (Sarria), Leira (Paradela), Coelplan (Becerreá) y Coafor, de Forcarei (Pontevedra). La entidad suma en total 2.400 ganaderos, el 85% de vacuno de leche, y una producción láctea de 300.000 toneladas al año. Solvencia y ampliación de la base social La inversión de Aira en Dairylac ascenderá a un millón de euros. La incorporación de la agrupación de cooperativas permitirá ampliar la solvencia financieira de la compañía, así como su base social. La participación de Aira en Dairylac es de carácter inversor, pues cada una de las cooperativas socias de Aira mantiene su autonomía económica y de gestión. En el apoyo al proyecto de Dairylac, la asamblea de la cooperativa de segundo grado valoró el trabajo de la industria en la línea de generar mayor valor añadido por la leche. También tuvo en cuenta la alternativa que representará para los ganaderos la torre de secado de leche y suero de Dairylac a la hora de canalizar posibles excedentes de producción. Proyecto La torre de leche en polvo, que inició su obra civil este otoño, está previsto que comience a funcionar en la primavera del 2018. Con su puesta en marcha, Dairylac proyecta entrar en el mercado de los productos de alimentación infantil y en la comercialización de proteína láctea y de otros ingredientes para la industria alimentaria. La compañía también proyecta la elaboración de quesos premium para la comercialización a través de cadenas de alimentación especializadas en productos gourmet.

Un 70% del accionariado corresponde a Icos, Aira y Codeira; otro 25% a XesGalicia (Xunta) y el 5% restante a pequeños inversores

La entrada de Aira en Dairylac implica que el 70% del accionariado queda en manos cooperativas. (Icos, Aira y Codeira). Otro 25% corresponde a la Xunta de Galicia, a través de XesGalicia, en tanto que el 5% restante es propiedad de pequeños inversores, entre los que figura Eugenio Rey. Para Dairylac, la incorporación de Aira supone un paso más para consolidar uno “modelo industrial cooperativo gallego”. El objetivo de la industria pasa por generar valor añadido para la leche, tanto por los beneficios que consiga la propia empresa, que repercutirán en los ganaderos, como por la vía de orientarse a productos de mayor rentabilidad que la leche envasada, lo que le permitirá en teoría pagar mejores precios en el campo. “El futuro del sector lácteo no puede sostenerse sólo en la venta de leche y en la elaboración de quesos”, valora la dirección de la compañía. Dairylac cuenta en la actualidad con una planta operativa en Melide, en una parcela de 10.000 metros cuadrados, y está ya construyendo también en Melide, en una parcela anexa, una torre de secado de leche y suero.

La crisis que ha atravesado el sector lácteo en el último año y medio puso de manifiesto las carencias de organización que hay en el sector, sin mecanismos que garanticen la comercialización de toda la leche a precios de mercado. Representantes de cooperativas, organizaciones agrarias y asociaciones han participado en una mesa redonda para analizar los retos de organización de cara al futuro. El evento, encuadrado en las jornadas de Seragro en Lugo, contó con las intervenciones de José Ángel Blanco (cooperativa Os Irmandiños), de Roberto López (Agromuralla), de Manuel Iglesias (Organización de Productores de Leche, OPL) y de Román Santalla, como representante de Unións Agrarias-Upa. Santalla también es presidente de la cooperativa Cobideza.

El sector ganadero ante el reto de una mayor organización

José Ángel Blanco: El objetivo de las cooperativas hoy en día debe ser generar beneficios y que repercutan en los socios. El sector necesita vías de comercialización y estructuras fuertes. En parte de los ganaderos, hubo un mal concepto sobre las cooperativas, pero yo a veces digo: no tenemos cooperativas, somos grupos de amigos. Las cooperativas actuales no nos sirven para defender el mercado. Precisamos estructuras más fuertes, que defiendan más a los ganaderos, como hay en Europa y, más cerca de nosotros, en comunidades como Asturias, Andalucía o País Vasco.

"No tenemos cooperativas, somos grupos de amigos. Precisamos estructuras fuertes que defiendan al ganadero" (José Ángel Blanco)

Roberto López: Somos buenos ganaderos, cada año producimos más litros de leche y de más calidad. Somos punteros en Europa, excepto a nivel de tierras disponibles, pero nos conformamos con poner la leche en el tanque. Tenemos que ser capaces de venderla. Ese es nuestro objetivo, llegar a envasar nuestra leche y venderla como leche de Galicia. Manuel Iglesias: Antes de que finalizaran las cuotas, en el 2014, ya nos dimos cuenta de que los ganaderos íbamos a quedar sin protección, pero como de aquella pagaban bien la leche, nadie se preocupó. Es cierto que, como se está viendo en estas jornadas, los ganaderos tenemos que ser lo más eficientes posible a nivel individual, en el manejo de nuestra explotación, pero nuestro trabajo no puede finalizar al poner la leche en el tanque, como dice Roberto. Tenemos que tener una estrategia colectiva, como sector, a corto y medio plazo. ¿Cuál es nuestra estrategia? No tenemos.

"Tenemos que ser eficientes a nivel individual, en nuestra granja, pero también necesitamos una estrategia colectiva" (Manuel Iglesias, OPL)

Román Santalla: Yo tengo claro que rompiendo cada uno por su lado no vamos a avanzar en la organización del sector. Si queremos defender el precio de la leche, habrá que hacerlo de forma común y buscar las cosas que nos unen. En segundo lugar, hay que aspirar a la negociación colectiva de precios. Si no aspiramos a negociar, las movilizaciones o cualquier cosa que hagamos tendrá un recorrido corto. Para negociar, tenemos la herramienta de las organizaciones de productores (OPs). ¿Qué pasa? Que las industrias en Galicia no quieren negociar con las dos OPs existentes. Para evitar esta situación, la Administración tiene que legislar que las industrias sólo puedan negociar con las OPs la leche de los ganaderos que estén en una organización de productores, que no puedan puentearlas yendo a negociar directamente con cada granja.

"Hay que aspirar a la negociación colectiva de la leche a través de las organizaciones de productores" (Román Santalla)

Proyectos de industrialización

José Ángel Blanco: En Francia, una cooperativa pequeña vende el doble de toda la leche que se produce en Galicia. Hay que abrir los ojos. Las cooperativas que tenemos no somos capaces de meternos en proyectos importantes. Cuando las cooperativas entramos en Clesa, se precisaba la aportación de 12 millones de euros. Tuvimos una reunión de 23 cooperativas, pero sólo 10 dimos el paso de implicarnos en la compra, y hay que decir que de aquella quedamos tambaléandonos. Si analizamos, por ejemplo, el proyecto industrial que se va a montar en Teixeiro, el de Goodleit, vemos que hay prevista una inversión de 70 millones de euros. Tenemos que tener en cuenta quién somos y dónde estamos. También observo que se habla con mucha facilidad de industrializar la leche y de buscar vías de exportación. Estamos viendo en estas jornadas como precisamos de un experto que nos asesore para mejorar en el ordeño y, sin embargo, lo de industrializar y vender la leche parece a veces como si fuera muy sencillo.

"Hablamos con mucha facilidad de industrializar la leche, como si fuera cosa sencilla" (José Ángel Blanco)

Utilidad de las organizaciones de productores

Manuel Iglesias: Las OPs no son capaces de negociar y, por tanto, tienen una utilidad que genera dudas. Para tener fuerza, sería precisa una unión de todas las organizaciones de productores de España, no sólo de las dos de Galicia. José Ángel Blanco: El sector no está preparado para negociar, ni ganaderos ni industrias. Como ganaderos, tenemos una posición reivindicativa, enfrentados a la industria, y a nivel individual no somos capaces de ceder la negociación del producto. No lo hacemos. Si viene la industria y nos negocia en la casa y firmamos, no valen para nada las organizaciones de productores. Yo no creo en las organizaciones de productores, pero mejor una única en Galicia que dos.

"Los ganaderos no somos capaces de ceder la negociación del producto. Así las organizaciones de productores no sirven" (José Ángel Blanco)

Román Santalla: La negociación colectiva tiene todo el sentido del mundo. ¿Va a ser difícil? Sí. Las cooperativas ya están organizadas y el reto es organizar a todo el sector que está fuera de las cooperativas. Eso daría pie al respeto de las industrias.

Valoración de la Interprofesional Láctea (Inlac)

Roberto López: A los ganaderos no nos llega información de la Interprofesional Láctea. Para nosotros no significa nada. Manuel Iglesias: La Interprofesional ni funciona ni es útil para el ganadero. No vemos que defienda el consumo de la leche de vaca frente a las leches vegetales. Tampoco tiene un papel en la mejora de la cadena de valor de la leche.

"A las granjas no llega información de la Interprofesional Láctea. Para nosotros no significa nada" (Roberto López)

Román Santalla: La Inlac tiene valor a la hora de promocionar la leche y de llegar al consumidor. También ha elaborado unos índices para la indexación de precios de los contratos en el campo. No se utilizan mucho, pero alguna industria sí que los coge. La cooperativa que presido (Cobideza) sí tiene firmados contratos con esos índices.

Reactivación de la Plataforma en Defensa del Sector Lácteo

José Ángel Blanco: Yo defiendo la unidad del sector en organizaciones fuertes. Cualquier proyecto que repercuta en la imagen del sector y que vaya acompañado de estrategias empresariales y de poder económico sería positivo. Roberto López: En tanto no seamos profesionales para vender nuestro producto, dan igual sindicatos, cooperativas o asociaciones. Unidos sí, pero con el único fin de comercializar lo nuestro. Manuel Iglesias: La Plataforma puede ser útil si sirve para crear una estrategia. Si no vale como herramienta, dejémosla en la caja de herramientas. Sólo para manifestarnos, no sirve de mucho. Los actos reivindicativos deben estar dentro de una estrategia. Román Santalla: Cualquier estrategia tiene que pasar por la unión. Nosotros vamos a apostar por la unidad de acción y por ir juntos a las movilizaciones.